writing by MASA *このコラムはiPM naviで配信しています プロジェクト計画では、スコープを明確にしていきます。 しかし、正しくシステム化範囲の調査を指示しないPMがいます。 そうすると要件定義で要望が具体化した時に、スコープの肥大化によって、プロジェクトが破綻するケースがあります。 なぜ、このようなトラブルが起こるのでしょうか？ それはプロジェクト計画の段階で、計画段階でのシステム化範囲の調査と顧客との合意形成に不備があるからです。 今！あなたのプロジェクトが結合テストフェーズであれば、破綻する運命かを占う方法があります。 まずは、これらをチェックしてください。 ■これらをチェック 1.計画段階と比べて顧客の業務要求に変更があった。 2.計画段階と比べて顧客のシステム化要求に変更があった。 3.システム化範囲の調査が間違っていた。
監修：Yuichiro Hayashiのキャリア 2000年に大手コンサルファームBにジョイン。
同社の創業時からパートナーとして、セールス・コンサルティングとあらゆる組織で活躍しビジネスの拡大に貢献。
2005年にコンサルファームを設立。
総数2,000以上のプロジェクトに携わり、経験したプロジェクトの検証と分析から『現場で使えるノウハウやリスク情報』を法人顧客やフリーランスPMOに提供。
2020年に大手クラウドソーシング 取締役としてジョイン。
大手コンサルファームBでのセールススキルを活かして同社スタートアップサービスの拡大に貢献
こんにちは、プロコンサルのMASAです。 私が参加しているiPMでは、PM初心者のスキルアップやDX時代に適応したいPMのリスキリングのサポートとして、iPM TRAININGを運営しています。 その中のオプションサービスとして、『トラブルプロジェクトの実例から学ぶ失敗しないマネジメント』をお伝えしています。 このコラムでは、読者のあなたへ、実際に私がPMアドバイザーとして参画し解決した、トラブルプロジェクトの実例を紹介します。 今回は、『スコープ定義のやり直し...その理由は』というテーマです。 あなたのマネジメント業務で活用できるように、解決までのアプローチを以下の順番でお伝えします。 ・プロジェクトの状況 ・問題の設定 ・原因追求 ・解決策 ・教訓（リスク管理表へ整理）
目次
・プロジェクトの状況 ・問題の設定 ・原因の追求 ・解決策 ・教訓（リスク管理表へ整理）
時短したい人は30秒動画でこのコラムのポイントをお伝えしてます!!
プロジェクトの状況
1.プロジェクトのスコープと体制
・顧客は大手化学メーカー。
・顧客の情報システム部で新規構開発を実施。
・情報システム部の窓口は木村。
・プロジェクトオーナーは情報システム部の山田。
・システム化スコープは特許管理、製造管理、販売管理。
・中堅SierのA社が開発ベンダーとして参画。
・A社は全開発工程の成果物の納品、システムリリースの責任を請け負う。
・A社の開発体制は業務チーム、基盤チーム、テストチーム、管理チームで構成。
・A社のPMは佐藤（初心者PM）
2.プロジェクト目標
品質目標：100%の不具合修正
スケジュール目標：予定通りのリリース
コスト目標：予算内でのシステム完成
3.プロジェクトの進捗状況
現在、プロジェクトは要件定義工程であり、所要期間の50%が経過していた。
計画段階で決めたスコープを具体化したところスコープが広がったことが判明した。
そこで、リリースの延期を顧客の情報システム部 木村に依頼した。
しかし、木村から
「計画段階でシステム化の予防をもとに記者が調査を行いその結果より最適な予算とリリース日を決定した」
「当初の計画通り進めてほしい」 と一蹴された。 佐藤は状況を把握しているが、具体的な問題や解決策が分からない状態である。 **守秘義務により企業名・団体名・個人名等は架空名称となります。
問題の設定
*私がアドバイザーとして、プロジェクトに参画して解決させた経緯のスタートです。 問題を考える場合は、どのマネジメント領域で発生したかを分類することで、後続のアプローチがスムーズに行え、得られた結果の根拠も説得力を持つ。 そこで、今回の問題は、プロジェクトで起きた事象を、様々なプロジェクト情報から考えをもとに考たところ 『スコープマネジメント領域』 で発生した問題として取り扱った。 また、今回のプロジェクトの問題をこのように設定した。 ”事前調査を間違えスコープ定義のやり直し" そして、この問題を放置することで、スケジュール目標であるリリース日を逸脱する恐れがあった。
様々なプロジェクト情報とは
プロジェクト計画書、レービュー結果報告書、要求変更書、レビュー対象物、作業実績情報、作業範囲記述書、要件定義書、成果物一覧、課題問題整理表、役割分担表、要員の選定根拠、勤務表、成果物、関係者からのヒアリング結果
原因の追求
原因を特定するためには関係者へのヒアリングが重要である。 しかし、闇雲に関係者から聞き取りを行っても時間の無駄であることから原因の仮説を3つ立てた。 1.原因の仮説と検証 仮説1 計画段階と比べて顧客の業務要求に変更があった。
仮説の検証
追加された業務要件が議事録、メール等に記録されていなかったか？ 【 検証結果 】 変更管理表に正しく整理されており顧客と合意されていた。
仮説2 計画段階と比べて顧客のシステム化要求に変更があった。
仮説の検証
追加されたシステム化要件が議事録、メール等に記録されていなかったか？ 【 検証結果 】 変更管理表に正しく整理されており顧客と合意されていた。
仮説3 システム化範囲の調査が間違っていた。
仮説の検証
調査段階に成果物である業務フロー、システム概要図、機能一覧が間違っていたか？ 【 検証結果 】 変更管理表に記載されている変更範囲が業務フロー、システム概要図、機能一覧に記載されていなかった。
2.今回の問題の原因
システム化範囲の調査が間違っていた。
と判明した。
また、PMは計画段階でのスコープの明確化におけるシステム過範囲の調査方法を知らなかったことが分かった。
解決策
原因から、過去の類似トラブルプロジェクトの事例やクライアントのビジネスニーズを考慮し、わたしは3つの解決策を準備した。
解決策A
プロジェクトを中止して契約段階から見直す。
解決策B
顧客要望を分析してプロジェクトの目的を達成するために必要な範囲のみをスコープ対象とする。
解決策C
顧客要望を分析して再見積もりを行ってからプロジェクトを再開させる。
現在のプロジェクトの状況とこの解決策の案をPO山田へ提言した。
PO山田は、このような意向があった。
⚫ スコープについて
プロジェクトの目的を達成させるために必要な範囲のみをスコープの対象とすることに問題ない。
⚫︎ スケジュールについて
スケジュールの延期はできない。
このことから、解決策Bを採用した。
また、この解決策を施行することで、顧客とSIerにスコープを決める作業による工数が30%超過することになった。
教訓（リスク管理表へ整理）
今回の原因は、リスク管理がされていなかったということであった。 このような事態を、事前に回避することはできる。 それは、プロジェクト計画の段階でこれらを実施することで防止できるのである。 ・システム化範囲を調査する際に調査手順を準備する。 ・顧客にシステム化範囲の調査結果が承認される。
今回のトラブルプロジェクトをリスク管理表に整理しました。 あなたのプロジェクト業務に活用してください。
QAセッション
失敗プロジェクトの原因に関する質問に答えるQ&Aセッションを設けています。 皆さんの疑問や質問に対応することができます。 失敗プロジェクトに対する理解を深め、同じような失敗を回避するためのアドバイスをします。 iPM naviのサイトにアクセスしてコミュニティーに登録してください。 大手コンサルファームの社員や出身者が無料でアドバイスします。 ファームの人材とコミュニケーションが取れるイイ機会です。 是非、ご利用ください。 またコミュニティでは今回の失敗プロジェクトをプロジェクトの教訓としてリスク管理表にまとめました。 こちらも併せてチェックしてください!!
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最後まで読んでくれて有難う御座いました。
プロジェクトマネージャーを目指すなら必見！計画書の作り方を解説
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